Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

Dies ist ein Spruch, den ich allzu oft von Führungskräften höre, wenn es darum geht, wie eng die Mitarbeiter an die Kandare genommen werden sollten.

Aber, wer oft und häufig seine Mitarbeiter kontrolliert, der hat kein Vertrauen in deren Arbeitsqualität oder Effizienz. Dabei liegt es doch an uns Führungskräften, dass wir sicherstellen sollten, dass sowohl Arbeitsqualität als auch Effizienz stimmen.

Ergo: Wenn wir der Meinung sind, dass wir unserer Mitarbeiter häufig kontrollieren müssen, dann haben wir es versäumt diese ausreichend zu qualifizieren.

Interessante Ergebnisse zu der eher kontrollorientierten vs. vertrauensvollen Führung liefert uns die psychologische Forschung, allen voran Mc Gregor mit seiner durch Untersuchungen bestätigten X-Y-Theorie. Diese besagt in Kurzform, dass kontrollorientierte Führer eher dazu neigen ihre Mitarbeiter als arbeitsunwillig und verantwortungsscheu zu bezeichnen, die man zur Arbeit zwingen oder durch externe Belohnungen motivieren muss (Theorie X). Dementgegen zeichnen sich vertrauensvolle Führer, dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeiter als arbeitswillig, entscheidungsfreudig bezeichnen, die bereit Eigenverantwortung zu übernehmen, wenn sie sich Zielen verpflichtet fühlen (Theorie Y).

Bemerkenswert ist, dass kontrollorientierte bzw. vertrauensvolle Führungskräfte auch den Typ von Mitarbeiter haben, der ihren Einstellungen entspricht. D.h. kontrollorientierte Führungskräfte erziehen ihre Mitarbeiter dazu Verantwortung abzugeben bzw. an die Führungskraft zurück zu delegieren. Das ist unmittelbar einleuchtend. Denn wenn Mitarbeiter ihre Arbeit häufig zu Kontrollzwecken vorlegen müssen und die Führungskraft etwas daran auszusetzen bzw. zu verbessern hat, dann werden die Mitarbeiter bei Fragestellungen oder Problemen häufiger rückfragen um sich die Bestätigung der Führungskraft einzuholen. Der Grad der Eigenverantwortlichkeit und selbständigen Problemlösung der Mitarbeiter sinkt, ebenso die Motivation und die Führungskraft fühlt sich darin bestätigt, dass ihre Mitarbeiter unfähig sind oder ungenau arbeiten und deswegen noch häufiger kontrolliert werden müssen. Ein Effekt der sich über die Zeit hinweg verstärkt. Kontrollorientierte Führungskräfte erziehen also ihre Mitarbeiter zur Unselbständigkeit und Rückdelegation und bekommen damit, dass was sie vermutet haben. Dieser Effekt nennt sich auch „Selbsterfüllende Prophezeiung“ (self-fulfilling prophecy). Analog ist dies auch bei vertrauensvollen Führungskräften der Fall. Sie erhalten eher arbeitswillige, entscheidungsfreudige Mitarbeiter.

Führungskräfte, die eher kontrollorientiert sind, sollten somit ihre “Mitarbeiterbilder“ überdenken.
Denn Mitarbeiter tragen mehr zum Erfolg einer Organisation bei, wenn sie als verantwortungsvolle und fähige Mitarbeiter behandelt werden.